Основы бизнеса 

Спустя десять лет после основания компании SKS Microfinance генеральный директор Акула объясняет, как заработать деньги на нижнем ярусе экономической пирамиды и одновременно повысить уровень жизни людей, занимающих его. Его компания, предоставляющая множество кредитов на развитие малого бизнеса и другие финансовые услуги бедным женщинам в Индии, имеет клиентскую базу, которая ежегодно увеличивается почти в три раза и в настоящее время насчитывает более 2 миллионов человек.

Акула приписывает компании SKS Microfinance заслугу в том, что она предоставляет кредиты на развитие малого бизнеса и другие финансовые услуги.

Акула объясняет успех своей компании отчасти тем, что она придерживается трех принципов: Принять подход, ориентированный на прибыль, чтобы получить доступ к коммерческому капиталу; увеличить мощность путем стандартизации продуктов, обучения и других процессов; и использовать новейшие технологии для снижения затрат и ограничения ошибок. В совокупности эти максимы прибыли отражают переосмысление традиционной модели микрофинансирования, которая просто стремится к безубыточности. Вместо этого SKS масштабируется для достижения роста; маржа минимальна, но объем работы ошеломляет—- 160 000 новых клиентов каждый месяц. Такие цифры дают компании большие рычаги влияния на партнеров—- страховщиков, операторов связи, производителей потребительских товаров и так далее—- чьи продукты нужны клиентам SKS’-.

Клиенты действительно занимают центральное место в деятельности компании Akula’. Каждый кредитный специалист SKS обязан делать то, что лучше для клиента, даже если это противоречит краткосрочным интересам фирмы. Это означает все: от поездок на большие расстояния для встречи с потенциальными заемщиками в их графике до вычерчивания вместе с ними в грязи планов погашения кредита. Такая приверженность повышает лояльность клиентов, что в конечном счете улучшает состояние не только самих клиентов, но и компании и ее инвесторов.

Каждый раз, когда мы работаем в сфере кредитования, мы видим, что компания не может быть лояльной к клиентам.

Не каждый день против человека, управляющего финансовой фирмой стоимостью 250 миллионов долларов, издается фетва, или исламское религиозное постановление. Но именно это произошло четыре года назад, когда моя компания SKS Microfinance с капиталом в 7,3 миллиона долларов начала свою деятельность в Низамабаде, Индия. Вооруженная разбитыми бутылками и мачете банда местных головорезов запугивала, нападала и похищала наличные у некоторых наших кредитных специалистов. Они пытались вымогать у нас деньги в обмен на разрешение SKS безопасно работать в этом регионе. Когда мы отказались платить, они распространили слухи, что мы пытаемся обратить людей в христианство. Фетва, переданная местными священнослужителями, гласила, что брать у нас в долг - это грех.

Мы не знали, что делать.

Мы знали, что если мы станем соучастниками культуры вымогательства, то пострадают наши клиенты. У них едва хватало денег на удовлетворение основных потребностей, не говоря уже о том, чтобы расплатиться с плохими парнями. Поэтому мы отказались от своего портфеля в Низамабаде стоимостью 285 000 долларов. Однако, не поддавшись бандитам, мы завоевали уважение в этом городе и в других деревнях, где мы вели бизнес.

Многие компании говорят, что защищают интересы своих клиентов. Лишь немногие из них действительно сидят с ними в грязи, используя камни, цветы, палочки и порошок мела, чтобы выяснить, смогут ли они выплатить кредит в 20 долларов при 1 долларе в месяц. Благодаря такому подходу мы создали свою собственную лояльную "банду", насчитывающую более 2 миллионов клиентов.

SKS похожа на любой другой здоровый быстрорастущий бизнес, за исключением того, что у наших клиентов почти нет денег. Подумайте о судьбе Сариаммы: Она и ее муж были безземельными рабочими, зарабатывавшими около 1 доллара в день. Из-за постоянной засухи часто не хватало работы и еды. Чтобы семье хватало денег на зерно, муж Сариаммы вступил в кабальный труд - форму кабального рабства, которая до сих пор существует в Индии. Ее старший сын был вынужден искать работу вместо того, чтобы посещать школу.

В 2002 году Сариамма была вынуждена пойти на кабальный труд.

В 2002 году Сариамма присоединилась к нашей программе и привлекла еще четырех женщин из своей деревни, которые хотели получить кредиты. В соответствии с нашей моделью группового кредитования, каждый кредит был связан с другими: Если одна женщина не могла выплатить свой небольшой еженедельный взнос, остальные женщины вносили свою лепту; если она отказывалась платить, остальные оказывали на нее давление, чтобы она выполнила свои обязательства. Сариамма сначала заняла 200 долларов на покупку буйвола, чтобы продавать молоко. На погашение кредита у нее ушел один год, еженедельно по 4,50 доллара. В последующие годы она брала другие займы, и в итоге в ее портфель добавились еще три буйвола, корова, два акра земли и пара быков. Чистый доход ее семьи вырос до 10 долларов в день, что позволило ей прочно войти в нижний средний класс Индии. Ее муж теперь свободен от подневольного труда, а младшие дети Сариаммы первыми в семье пошли в школу.

Сарьямме удалось добиться того, что ее муж стал первым ребенком в семье.

История Сариаммы иллюстрирует, что предоставление займов женщинам - это верный способ заставить микрофинансирование работать. Исследования показали, что женщины с большей вероятностью, чем мужчины, будут реинвестировать прибыль в домашнее хозяйство и поддерживать других членов своей группы заемщиков. Вот почему мы выдаем займы только женщинам.

Как нам удается помогать таким женщинам, как Сариамма, в таких больших масштабах? С самого начала продуманная стратегия SKS заключалась в том, чтобы обойти обычные условности программ по борьбе с бедностью. Переосмыслив микрофинансирование, мы добились отличных отношений с клиентами и бизнесом по всей Индии.

Переосмысление микрофинансирования

Фетва - едва ли не единственная страшная вещь, с которой столкнулась моя компания на пути к быстрому росту. Гораздо большее беспокойство вызывают медленные темпы, с которыми наша отрасль смогла набрать обороты и широко реализовать свои обещания.

Микрофинансирование часто превозносится как решение проблемы бедности. Среди заемщиков - сельскохозяйственные рабочие, предприниматели, уличные торговцы, домашние ремесленники и мелкие производители, каждый из которых живет менее чем на 2 доллара в день. Они являются квинтэссенцией клиентов, находящихся в основании пирамиды - потенциально прибыльного сегмента рынка, на который профессор Мичиганского университета К.К. Прахалад так знаменито обратил внимание и который многим компаниям было трудно охватить. (См. его статью и статью Аллена Хаммонда "Обслуживание бедных в мире, прибыльно", HBR, сентябрь 2002 г.). Простая концепция микрофинансирования - предоставление бизнес-кредитов в размере всего 100 или 200 долларов бедным - была впервые предложена в 1976 году Мухаммадом Юнусом, который основал банк Grameen Bank, получил Нобелевскую премию мира и является моим личным героем. Несомненно, микрофинансирование принесло огромную пользу таким людям, как Сариамма, но эта модель просто не смогла распространиться на большое количество людей.

Микрофинансирование в большинстве случаев не приносит никакой пользы. <Большинство микрофинансовых организаций во всем мире - это небольшие некоммерческие организации; около 80% из них обслуживают менее 10 000 клиентов. Несмотря на то, что в отрасли отмечается, что она охватила около 140 миллионов человек, примерно 3 миллиарда (или 750 миллионов домохозяйств) по-прежнему живут на 2 доллара в день или меньше. В пересчете на домохозяйства это всего лишь 19% проникновения на рынок - верный признак неудовлетворительной работы в любой другой отрасли.

Микрофинансовые компании не смогли помочь такому количеству клиентов, как им хотелось бы, по нескольким причинам: отсутствие доступа к коммерческим фондам, высокая стоимость обработки миллионов микротранзакций и неспособность создавать масштабируемые операционные системы. Впервые я узнал об этих ограничениях в 1995 году, когда после окончания Йельского университета со степенью магистра в области международных отношений я стал кредитным инспектором в Deccan Development Society (DDS), НПО, выдающей микрофинансовые займы в Индии. Однажды, во время моего обычного обхода, обедневшая женщина из Кусунура, отдаленной деревни, которую DDS не обслуживало, спросила меня: "Можете ли вы предложить займы в моем районе?". Я передал ее вопрос директорам НПО. Их ответ был одновременно и отказом, и оправданием: цикл грантов заканчивался, и DDS не могла выйти за пределы 100 деревень, которые она обслуживала в то время. Я рассказал об этом женщине, и никогда не забуду ее ответ: "Разве я тоже не бедная? Разве я не заслуживаю шанса вывести свою семью из нищеты?". Тогда я понял: чтобы действительно использовать микрофинансирование для искоренения бедности, нам нужна новая модель, которая позволит микрофинансовым организациям быстро расширяться, чтобы мы никогда не отказывали ни одному бедному человеку.

Я основал СКС.

Я основал SKS в 1998 году, чтобы создать такую микрофинансовую компанию нового поколения. Помню, как в начале своей деятельности я шел по пыльной дороге в отдаленном районе Индии, подверженном засухе, в поисках потенциальных клиентов. Свернув за угол, я наткнулся на группу женщин в ярких сари, сидящих перед соломенными глинобитными хижинами. Я подошел к ним и объяснил, что начинаю программу микрофинансирования и могу предоставлять беззалоговые кредиты прямо у их порога. "Вы можете начать малый бизнес и выбраться из нищеты", - сказал я. Женщины встретили мое предложение молчанием и, возможно, скепсисом, но у одной из них в глазах появился блеск. Это была Сариамма.

Масштаб - это вещь

Бизнес-стратегия компании SKS основана на трех предпринимательских принципах, заимствованных у быстро масштабируемых потребительских компаний, таких как Starbucks и McDonald's. Этими принципами может руководствоваться любая транснациональная корпорация или НПО, желающая выгодно продавать товары сотням миллионов людей, находящихся в основании экономической пирамиды.

Примите подход, ориентированный на получение прибыли, чтобы получить доступ к коммерческому капиталу.

Когда я основал SKS 10 лет назад, у меня не было ни собственных денег, ни заинтересованных инвесторов, поэтому я создал ее как некоммерческую организацию, используя множество небольших пожертвований от друзей и родственников. Я, конечно, восхищался моделью группового кредитования банка Grameen, но я не был большим поклонником теории Юнуса о том, что микрофинансовые компании должны быть просто самоокупаемыми компаниями - то, что он называет "социальным бизнесом". Я считал, что если эта отрасль собирается предоставлять кредиты на сумму около 300 миллиардов долларов, в которых нуждаются бедные слои населения, то ей необходимо выйти на более крупные, коммерческие рынки капитала, а это означало структурировать наш бизнес таким образом, чтобы инвесторы могли рассчитывать на значительную прибыль.

Для того, чтобы привлечь такие виды микрофинансовых компаний, как микрофинансовые фирмы, необходимо привлечь такие виды капитала, как микрофинансовые компании, которые могут быть привлечены к сотрудничеству с другими компаниями.

Чтобы привлечь таких крупных шишек, как любой стартап из Кремниевой долины, я сделал следующее предложение: "В бедных слоях населения царит дух предпринимательства, и они получают необычайно высокие доходы от своего малого бизнеса. Вы инвестируете в нас, мы инвестируем в них - и к вам обоим придет богатство". В качестве первого шага, сразу после того как SKS вышла на безубыточность, я перевел ее в статус коммерческого предприятия и смог привлечь филантропа Рави Редди в качестве инвестора-учредителя. Затем я получил деньги от таких сторон, как Unitus, НПО из Сиэтла, которая помогает развивать микрофинансирование, Банк развития малых отраслей Индии и технологический предприниматель Винод Хосла. Позже мы привлекли Sequoia, ведущую венчурную компанию, которая была ранним инвестором Google. Благодаря высокой эффективности нашей работы и поддержке этих влиятельных игроков, SKS смогла привлечь многомиллионные кредитные линии от Citibank, ABN Amro и других.

Стандартизация продуктов, обучения и других процессов для повышения производительности.

Пользуясь примером таких гигантов, как Starbucks и McDonald's, SKS стандартизировала свою продукцию и процессы на передовой. Вместо того чтобы получать, скажем, 23 рупии от одного жителя деревни и 27 от другого, все в монетах, наши кредитные специалисты собирали стандартные платежи в круглых числах 25 или 30 рупий. Внутри компании мы переняли модели обучения заводского типа, которые помогли корпоративным гигантам так быстро расширить масштабы, и тем самым повысили потенциал и рост нашей собственной рабочей силы. И по сей день мы проводим наших сотрудников (все они родом из бедных деревень) через серию очень упрощенных и практических учебных модулей. Каждый месяц мы принимаем на работу около 500 новых кредитных специалистов. По субботам они посещают теоретические занятия, а в течение недели отрабатывают полученные знания на практике. В большинстве микрофинансовых организаций для того, чтобы сотрудник по выдаче займов стал продуктивным, требуется от четырех до шести месяцев обучения; мы сократили этот срок до двух месяцев и надеемся сократить его до одного.

.

Используйте технологии для снижения затрат и ограничения ошибок.

Большинство микрофинансовых организаций регистрируют все свои операции на бумаге, в трех отдельных местах: в пасбуках, инкассовых листах и бухгалтерских книгах. Кредитный специалист, имеющий 450 клиентов с двумя продуктами у каждого, должен делать 2 700 ручных записей в неделю или более 140 000 в год. Представьте, сколько может быть пропущенных нулей и перепутанных цифр, особенно если речь идет о низкоквалифицированной рабочей силе?

Поэтому мы перевели этот процесс в цифровой формат. Поскольку мы не смогли найти подходящее программное обеспечение, мы обратились к поставщикам с просьбой помочь нам создать собственное - набор простых, удобных приложений, которые легко может освоить неграмотный в компьютерных вопросах кредитный инспектор с образованием 12 классов. Поскольку выплаты по кредитам стандартизированы, поля в онлайновых формах заполнены заранее, и нужно вводить только исключения. Система также подключена к Интернету, поэтому сотрудники по займам могут отправлять сводные данные в головной офис в течение нескольких часов после утренних встреч на местах. (Учитывая, что во многих районах электричество ненадежно, мы установили автомобильные аккумуляторы или газовые генераторы в качестве резервных источников). В последнее время мы экспериментируем с платежными приложениями для мобильных текстовых сообщений и технологиями биометрической аутентификации. Эти усовершенствования обеспечивают нашим заемщикам удобство расчетов в режиме онлайн, а нашим кредитным специалистам - защиту от бандитов, жаждущих наличных денег.

Увеличение лояльности клиентов

Пожалуй, самым важным фактором нашего роста (и, возможно, не столь очевидным для большинства компаний, которые хотят вести бизнес у основания пирамиды) стала наша предельная ориентация на клиента. Во всем, что мы делаем, мы спрашиваем: "Работает ли это для заемщика?" - даже если это означает действовать в ущерб собственным краткосрочным интересам.

Трудно определить, что лучше для индийского клиента, не погрузившись в ритм жизни его деревни. Мы добились успеха, привлекая бедные общины культурно приемлемыми способами. Например, когда мы впервые исследовали рынки и собирали информацию о потенциальных заемщиках, мы использовали некоторые наглядные упражнения, которые я применял в качестве полевого агента DDS. Вместо того чтобы просить сельских жителей, которые зачастую неграмотны, описать сезонную структуру их потребностей в денежных средствах, мы попросили их изобразить ее с помощью палочек, семян и монет. Мы поощряли их использовать цветной меловой порошок и цветы, чтобы нарисовать на земле карту деревни - это прямо говорило нам о том, где живут самые бедные люди, какие финансовые продукты им нужны, в каких районах властвуют ростовщики и так далее. Я лично сидел в чайных ларьках и обедал в придорожных закусочных, общаясь в неформальной обстановке и налаживая связи с потенциальными заемщиками.

Используя эти местные знания, мы разработали набор продуктов и механизм их предоставления специально для наших клиентов. Например, основываясь на том, что мы узнали из наглядных упражнений о том, как деньги утекают из семей - когда день зарплаты, когда приходят счета, с какими финансовыми кризисами сталкиваются семьи, - мы установили для людей крошечные еженедельные выплаты в размере 1 доллара в неделю. Точно так же наши взносы по медицинскому страхованию и страхованию полной жизни составляют всего 10 долларов в год и 25 центов в неделю, соответственно. Мы также предлагаем беспроцентные кредиты на неотложные нужды. Все эти продукты требуют больших затрат. Например, мы занимаем средства, которые используем для экстренных займов, по коммерческим ставкам. Но мы все равно делаем это, потому что клиенту нужна подстраховка, когда, скажем, загорелась хижина его семьи или он не может вернуться к ручному труду после осложнений во время родов.

Мы заботимся о клиенте.

Наша философия заботы о клиенте распространяется также на наши процессы и системы. Например, зарплата кредитных специалистов не привязана к уровню погашения или размеру кредитного портфеля, что, вероятно, неслыханно для основных финансовых услуг. Мы не хотим, чтобы наши кредитные специалисты из-за давления на них, связанного с необходимостью добиться высоких показателей, забирали у заемщика, находящегося в сложной ситуации, деньги или пытались дать ему больше, чем ему нужно. Вместо того чтобы приглашать заемщиков в филиал, наши кредитные специалисты ездят на мопедах в деревни и назначают встречи с заемщиками на 7:00 утра, чтобы женщины не пропускали часть рабочего дня. Мы делаем это, несмотря на то, что расходы на дорогу довольно высоки. Дело не только в бензине: наши сотрудники преодолевают муссоны, летнюю жару, а иногда и тяжелые условия вождения по грунтовым дорогам.

Наши кредитные специалисты добираются на мопедах до деревень заемщиков и назначают встречи с ними уже на 7:00 утра.

Наша награда за эти усилия? Глубокая лояльность клиентов, которая в конечном итоге приводит к 99,5%-ному уровню возврата кредитов.

Использование бренда SKS

Как тонкая маржа и дорогостоящие отношения с клиентами могут привести к высокой прибыли? Отдача приходит с объемами. За последние 10 лет SKS предоставила 725 миллионов долларов в виде необеспеченных микрозаймов и страховых продуктов более чем 2 миллионам человек в 30 000 индийских деревень и трущоб. Благодаря изменениям, которые мы сделали в отношении капитала, мощностей и затрат, мы растем почти на 200% в год, добавляя 50 филиалов и 160 000 новых клиентов в месяц. Склонность роста числа клиентов становится все круче, так что к 2010 году мы планируем достичь 8 миллионов клиентов.

>

Следующий шаг - использование нашего бренда для расширения и без того широкой дистрибьюторской сети. Имея огромную базу заемщиков, мы можем сказать производителям мыла, одежды, бытовой электроники и других упакованных товаров: "Поставляйте нам высококачественную продукцию по самой низкой цене, и мы гарантируем вам большую долю рынка". Мы уже заключили такие сделки с индийскими страховыми компаниями ICICI Lombard и Bajaj Allianz, а также с телекоммуникационными провайдерами Nokia и Airtel. Например, мы поставляем заемщикам мобильные телефоны Nokia и эфирное время по более низким ценам, чем предлагает рынок. К нам также обращались производители электроники, розничные торговцы и другие компании, которые хотели бы использовать наш канал.

.

В итоге: Наши заемщики получают высококачественные и недорогие товары. Наши поставщики также находят новые сегменты рынка, а SKS и ее инвесторы получают небольшую маржу прибыли. Конечно, Sequoia не особенно заинтересована в крошечной марже. Но когда вы поставляете 15 или 20 товаров 8 миллионам покупателей, получая небольшую прибыль с каждого из них, что ж, это территория Google.